O trabalho ocupa lugar central na vida adulta, ultrapassando sua função econômica e participando da construção da identidade, do pertencimento social e da percepção de competência. Entretanto, ambientes organizacionais caracterizados por relações interpessoais disfuncionais, liderança abusiva, humilhações recorrentes, pressão excessiva, baixa autonomia, ausência de reconhecimento e dificuldade para estabelecer limites podem transformar o trabalho em importante fonte de sofrimento.

Este artigo discute, a partir da Psicologia Organizacional e da Saúde Ocupacional, os possíveis efeitos psicológicos, emocionais e físicos da exposição prolongada a riscos psicossociais no trabalho. São articuladas contribuições de Leymann, Einarsen, Tepper, Karasek, Siegrist, Maslach e da Terapia Cognitivo-Comportamental (TCC). A literatura indica associações entre condições psicossociais adversas e maior sofrimento psicológico, sintomas ansiosos e depressivos, exaustão, alterações do sono e diferentes desfechos de saúde. Ressalta-se, entretanto, que tais relações são multifatoriais e não autorizam atribuir automaticamente sintomas ou doenças específicas exclusivamente ao ambiente laboral.

Palavras-chave: saúde mental no trabalho; riscos psicossociais; relações de trabalho; assédio moral; liderança abusiva; estresse ocupacional; burnout.

Introdução

Existe uma ideia culturalmente difundida de que ser um bom profissional significa “aguentar pressão”.

Em determinados ambientes, disponibilidade permanente passa a ser confundida com comprometimento. Silêncio diante do desrespeito é chamado de maturidade. Sobrecarga torna-se sinônimo de competência.

O problema começa quando aquilo que deveria ser uma exigência circunstancial se transforma em um modo permanente de funcionamento.

A Organização Internacional do Trabalho reconhece como riscos psicossociais aspectos relacionados à organização e gestão do trabalho, incluindo demandas excessivas, baixa autonomia, insegurança, cultura organizacional inadequada, relações interpessoais problemáticas, supervisão autoritária, violência, assédio e bullying. A exposição prolongada a esses fatores pode afetar tanto a saúde mental quanto a física.

Assim, ao investigar sofrimento relacionado ao trabalho, é insuficiente perguntar apenas:

“Por que esse trabalhador não está conseguindo lidar com a pressão?”

Uma pergunta cientificamente mais abrangente seria:

“A quais condições psicológicas, relacionais e organizacionais esse trabalhador vem sendo repetidamente exposto?”

Essa mudança de perspectiva é importante porque evita individualizar um problema que, em muitos casos, possui componentes organizacionais relevantes.

Quando uma relação profissional se torna disfuncional

Nem todo conflito profissional caracteriza uma relação tóxica ou assédio.

Discordâncias, cobranças, avaliações de desempenho, estabelecimento de metas e momentos de maior pressão fazem parte da vida organizacional.

A preocupação surge quando determinadas práticas se tornam frequentes, persistentes ou sistemáticas e passam a produzir medo, desqualificação, isolamento ou insegurança.

Heinz Leymann foi um dos pioneiros no estudo do chamado mobbing no ambiente de trabalho, descrevendo situações de hostilidade psicológica sistemática capazes de produzir consequências ocupacionais e psicológicas importantes.

Posteriormente, Ståle Einarsen e colaboradores ampliaram as investigações sobre workplace bullying. Meta-análises conduzidas nessa área encontraram associações entre exposição ao bullying laboral e diferentes indicadores negativos de saúde mental e bem-estar.

É fundamental destacar que conflito, liderança exigente, relacionamento difícil e assédio não são conceitos equivalentes.

O que interessa psicologicamente é compreender fatores como frequência, duração, assimetria de poder, possibilidade de defesa e impacto produzido sobre a pessoa.

Liderança abusiva: quando quem deveria oferecer segurança se torna fonte de ameaça

Bennett Tepper introduziu na literatura organizacional o conceito de supervisão abusiva, relacionado à percepção persistente de comportamentos hostis, verbais ou não verbais, provenientes de superiores.

Seus estudos associaram a percepção de supervisão abusiva a menor satisfação profissional e pessoal, maior conflito trabalho-família, intenção de deixar a organização e maior sofrimento psicológico.

Isso ajuda a compreender um fenômeno cotidiano.

Imagine um trabalhador que recebe uma mensagem do gestor.

Antes mesmo de abrir o conteúdo, percebe tensão corporal.

Não necessariamente porque aquela mensagem contém algo ameaçador, mas porque experiências anteriores ensinaram que aquele contato pode anteceder crítica, exposição, cobrança imprevisível ou humilhação.

Com o tempo, determinados estímulos relacionados ao trabalho podem adquirir significado emocional de ameaça.

A pessoa pode começar a antecipar problemas antes que eles aconteçam.

É o domingo à noite que já provoca angústia.

É a notificação do celular que produz tensão.

É entrar em uma reunião pensando:

“O que vai acontecer comigo hoje?”

A experiência do trabalho deixa, então, de estar restrita às horas contratadas e começa a ocupar psicologicamente outros espaços da vida.

O modelo demanda–controle de Karasek

Robert Karasek apresentou um dos modelos clássicos para compreender estresse ocupacional.

O modelo propõe que situações caracterizadas por elevadas demandas psicológicas combinadas com baixa possibilidade de controle ou decisão podem ser especialmente desgastantes.

Essa perspectiva ajuda a compreender por que duas pessoas submetidas à mesma quantidade de trabalho podem experimentar aquela realidade de maneiras distintas.

Não é apenas “ter muito para fazer”.

É ter muito para fazer, pouca autonomia, recursos insuficientes e pouca possibilidade de participar das decisões que afetam o próprio trabalho.

Em outras palavras:

pressão sem autonomia tende a ser diferente de desafio acompanhado de controle, recursos e suporte.

Siegrist e o desequilíbrio entre esforço e recompensa

Johannes Siegrist acrescenta outra dimensão fundamental por meio do modelo Effort–Reward Imbalance, ou desequilíbrio esforço–recompensa.

O modelo propõe que uma situação laboral na qual existe alto investimento de esforço acompanhado de baixa recompensa pode constituir importante fonte de estresse.

E recompensa não significa apenas salário.

Inclui reconhecimento, respeito, segurança profissional, perspectivas de crescimento e valorização.

Considere o trabalhador que pensa:

“Eu faço tudo.”

“Resolvo os problemas de todos.”

“Estou sempre disponível.”

“Mas nunca é suficiente.”

Quando essa experiência se prolonga, o trabalho pode deixar de representar realização e passar a ser percebido como uma relação marcada pela falta de reciprocidade.

Décadas de pesquisas sobre o modelo de Siegrist relacionam o desequilíbrio esforço–recompensa a diferentes desfechos adversos de saúde. Uma revisão publicada em 2026 reafirma a relevância desse modelo para compreender os impactos das condições psicossociais de trabalho sobre a saúde.

A contribuição da Terapia Cognitivo-Comportamental

A Terapia Cognitivo-Comportamental oferece uma contribuição complementar para compreender por que algumas pessoas permanecem por longos períodos em situações profissionais que lhes provocam sofrimento.

A partir do modelo cognitivo desenvolvido por Aaron Beck, emoções e comportamentos são influenciados não apenas pelos acontecimentos, mas também pelos significados atribuídos a eles.

No contexto profissional, podem aparecer pensamentos como:

“Não posso demonstrar fraqueza.”

“Preciso dar conta de tudo.”

“Se eu disser não, vão pensar que sou incompetente.”

“Se eu me posicionar, posso perder meu emprego.”

“Preciso provar meu valor.”

“Todo mundo consegue, então eu também deveria conseguir.”

Esses pensamentos não significam que o sofrimento seja criado exclusivamente pela interpretação do trabalhador.

Esse ponto é essencial.

Uma abordagem psicológica responsável não pode transformar problemas organizacionais reais em simples “distorções cognitivas”.

Pode existir, simultaneamente, um ambiente objetivamente hostil e uma história individual que torne particularmente difícil estabelecer limites diante dele.

A compreensão adequada precisa considerar pessoa, cognições, comportamentos, relações de poder e contexto organizacional.

O ciclo do silêncio e da sobrecarga

Um mecanismo psicológico possível pode ser representado da seguinte forma:

medo de desagradar → dificuldade de estabelecer limites → aceitação de demandas excessivas → aumento da sobrecarga → exaustão → redução da capacidade de enfrentamento → maior dificuldade de estabelecer limites.

Esse ciclo pode ser reforçado pelo próprio ambiente.

O trabalhador que sempre aceita tarefas adicionais pode começar a receber cada vez mais demandas.

Não necessariamente porque seja incapaz de estabelecer limites em todas as áreas da vida, mas porque aquele contexto específico ensinou que se posicionar produz consequências que ele percebe como perigosas.

Surge, então, uma questão importante:

até que ponto determinado comportamento é uma escolha livre e até que ponto é uma adaptação a um ambiente percebido como ameaçador?

Burnout: o problema não deve ser reduzido à fragilidade individual

Os trabalhos de Christina Maslach foram fundamentais para o desenvolvimento científico do conceito de burnout.

Burnout não deve ser compreendido simplesmente como “uma pessoa que não suportou a pressão”.

A literatura sobre o tema destaca a importância da relação entre indivíduo e contexto laboral, incluindo carga de trabalho, controle, recompensas, comunidade, justiça e valores.

Essa perspectiva muda novamente a pergunta.

Em vez de:

“Por que essa pessoa não é mais resiliente?”

podemos perguntar:

“Que características desse ambiente estão exigindo adaptação contínua sem oferecer recursos proporcionais?”

Resiliência individual é importante, mas não deve ser utilizada para normalizar organizações adoecedoras.

Quando o corpo começa a participar da história

O estresse relacionado ao trabalho não acontece apenas no campo das ideias.

A resposta de estresse envolve mecanismos fisiológicos.

Quando situações de ameaça, imprevisibilidade ou pressão são recorrentes, podem aparecer manifestações como tensão muscular, alterações do sono, fadiga, cefaleia, desconfortos gastrointestinais e dificuldades de concentração.

Isso não significa afirmar que toda doença física seja “emocional” ou “psicossomática”.

Doenças possuem etiologias complexas e precisam ser adequadamente investigadas.

A formulação cientificamente mais prudente é reconhecer que condições psicossociais adversas e estresse crônico podem constituir fatores relevantes dentro de uma rede multifatorial de vulnerabilidade e adoecimento.

O modelo de desequilíbrio esforço–recompensa, por exemplo, acumula evidências epidemiológicas relacionando condições laborais adversas não apenas à saúde mental, mas também a diferentes indicadores de saúde física.

Portanto, dizer simplesmente:

“Isso é psicológico”

pode ser tão inadequado quanto afirmar:

“O trabalho não tem nada a ver com isso.”

O organismo não funciona dividido em departamentos independentes chamados “corpo” e “mente”.

A dúvida que corrói: “Será que o problema sou eu?”

Um dos efeitos emocionalmente mais relevantes de relações profissionais disfuncionais pode ser a alteração progressiva da percepção que o trabalhador possui de si.

Depois de sucessivas críticas, humilhações, desqualificações ou experiências de injustiça, algumas pessoas começam a questionar sua própria competência.

“Talvez eu realmente não seja bom.”

“Talvez eu seja sensível demais.”

“Talvez todo trabalho seja assim.”

“Talvez eu esteja exagerando.”

Esse processo merece atenção porque o sofrimento não fica restrito à relação com o gestor ou com a organização.

Ele pode atingir autoestima, percepção de eficácia, motivação e relações familiares.

Tepper demonstrou, por exemplo, associações entre supervisão abusiva, sofrimento psicológico e maior conflito entre trabalho e família.

O trabalho termina no relógio.

Mas nem sempre termina psicologicamente quando o trabalhador vai para casa.

Por que é tão difícil colocar limites?

Falar em limites profissionais parece simples quando observado de fora.

Na realidade, existem relações de poder.

Existe salário.

Existem contas.

Existe medo de desemprego.

Existe investimento na carreira.

Existe necessidade de pertencimento.

E existem histórias pessoais.

Para algumas pessoas, colocar um limite pode ativar medos de rejeição, punição, desaprovação ou perda.

Por isso, dizer “é só falar não” pode ser uma simplificação de um fenômeno muito mais complexo.

Um limite saudável não significa necessariamente confronto.

Significa reconhecer que compromisso profissional e autonegligência não são sinônimos.

Da mesma forma, compreender fatores psicológicos individuais não deve transferir ao trabalhador a responsabilidade por corrigir sozinho uma cultura organizacional problemática.

O problema também pertence às organizações

Um dos principais riscos ao discutir saúde mental no trabalho é transformar uma questão coletiva em uma tarefa exclusivamente individual.

Ensina-se o trabalhador a respirar.

A organizar a agenda.

A ser resiliente.

A controlar pensamentos.

A administrar ansiedade.

Todas essas estratégias podem ter utilidade em determinados contextos.

Mas nenhuma técnica individual transforma, sozinha, uma liderança abusiva em liderança saudável.

A prevenção dos riscos psicossociais também exige medidas organizacionais.

A Organização Internacional do Trabalho destaca ações como avaliação dos riscos psicossociais, melhoria da comunicação, participação dos trabalhadores nas decisões, fortalecimento do apoio social e implementação de medidas preventivas coletivas e individuais.

Saúde mental no trabalho, portanto, não deveria significar apenas ensinar pessoas a suportarem ambientes difíceis.

Também significa construir ambientes que não exijam sofrimento permanente como prova de competência.

Considerações finais

As relações profissionais podem ser fonte de desenvolvimento, reconhecimento, pertencimento e realização.

Mas também podem se transformar em importantes fontes de sofrimento quando são marcadas por humilhação, imprevisibilidade, sobrecarga, baixo controle, ausência de reconhecimento, injustiça ou abuso de poder.

Leymann e Einarsen ajudam a compreender a violência psicológica e o bullying laboral.

Tepper evidencia os efeitos da supervisão abusiva.

Karasek demonstra a importância da relação entre demanda e autonomia.

Siegrist evidencia o custo do desequilíbrio entre esforço e recompensa.

Maslach permite compreender burnout para além da ideia de fragilidade pessoal.

E a TCC contribui para compreender como crenças, interpretações e estratégias comportamentais individuais interagem com essas condições.

A principal conclusão, portanto, não é que todo sofrimento profissional seja causado pela organização.

Tampouco que ele esteja apenas na mente do trabalhador.

A questão é mais complexa:

pessoas e ambientes interagem continuamente.

Talvez, diante de alguém que começa a adoecer no trabalho, uma das perguntas mais importantes deixe de ser:

“Por que você não consegue dar conta?”

e passe a ser:

“O que está acontecendo nesse ambiente para que dar conta esteja custando tanto?”

E existe uma pergunta ainda mais incômoda para organizações e trabalhadores:

Quando suportar tudo passou a ser considerado competência profissional?

Referências

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